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面对多种多样的系统设计,为了实现高效生产,大瓮事业所还在车间内建立起一种采用了rfid(无线ic标签)等技术的物联网环境。通过实时采集并运用作业人员(man)、设备(machine)、材料/零部件(material)的3m。信息,缩短产品的开发周期。而实现高效生产的原因,就在于将驱动现场运转的ot(控制及运用技术)与it(数据解析及应用技术)进行了有效结合。

事实上,在日立的百年沧桑演进中,这场“效率竞赛”也并非一帆风顺,而是几经波澜和探索。

2005-2009财年,日立核心业务的盈利能力(营业利润/总收入)一直在1%-3%徘徊。而其对标企业通用电气在2006-2008财年的该项指标则均保持在10%-15%之间。2009年,成为日立连续第三个亏损财年。

2009年,有媒体用这样的标题报道:“99岁的日立公司显得佝偻龙钟”。说的是日立随着业务进入稳定、组织日趋成熟,不仅遭遇“大企业病”,而且已经“病入膏肓”。

据报道,2008财年(起至日为2008年4月1日-2009年3月31日),按照美国会计准则,日立亏损了7873亿日元(约80.3亿美元),成为日本制造型企业历史上最大的亏损。

69岁的日立集团前社长、董事长川村隆临危受命,开始了一系列大刀阔斧的改革。一年多的时间,日立的财政赤字就转为2388亿日元的黑字。为解决决策效率的问题,上任之初他就成立了6个人组成的决策层(之前的经营会议人数为13人),明确了“少数人决定”的决策机制。

彼时日立盈利出现疲软,有分析认为是其所参与竞争的业务过于分散,且多为成熟产业,一般不容易获得附加值,“很难找到产业链中最有增值潜力的环节”。当时的日立拥有超过900家下属企业,时间上并不允许对所有事业逐一精准排查,川村隆按照产业结构的大分类进行了分析。

根据微笑曲线,日本市场行业上游和下游能获得更高利润,而中游则很难。而日立作为一间大型综合企业,旗下包括从上游到下游的许多事业。上游包括发动机、涡轮机、换流器、特种钢等材料和基础零件;下游事业包括电力设备、水处理设备、铁路、城市开发、信息通信等;而国人熟悉的家电则是日立的中游产品。因此,哪些需加大投入,哪些该果断撤出,成为需要立即决断、提升效率的关键。

经过分析,川村隆确认了日立投入和撤出的事业:将it和电力、交通等社会基础设施领域结合起来形成新的“社会创新事业”。由此产生六大公司:信息通信系统公司、社会与产业基础设施系统公司、电力系统公司、城市开发系统公司、信息控制系统公司和防卫系统公司。与此同时,撤出电视机、手机在内的综合电器生产领域。

除此之外,通过购买上市子公司的股票,将其变为全资子公司,有效遏制了利益外流到母公司之外的股东手中的现象。

在2014年,东原敏昭成为日立集团新任ceo,继续进行“创新事业”的新探索,即在制造基础性硬件设备外,提供信息化解决方案等it服务的能力。

布局物联网

在2018日立社会创新论坛上,日立集团执行役社长兼ceo东原敏昭表示,日立拥有100年的ot(运营技术,主要在基础设施建设、设备制造方面)和50年的it(信息技术)经验,如今正推动两方面技术与应用的深度融合,通过数字化的解决方案,连接人与物、现实与网络空间,实现更多复杂系统的实时感知、动态控制和信息服务。在应对iot(物联网)时代的同时,通过数字技术解决社会课题。

日立的第一个50年以电力、社会产业、电气、家电产品为主,将传统制造业做到“极致”;第二个50年,则以电子、信息通信为主。而对于未来,日立提出了新的战略中心——将it基础设施与社会基础设施融合构成的“社会创新事业”。

事实上,近年来西门子、通用、谷歌、阿里巴巴等巨头也纷纷在iot领域进行布局,物联网领域的竞争也越来越激烈。

对此,株式会社日立制作所执行役社长兼ceo东原敏昭曾表示,日立的优势在于除了有ot、it等软技术,还具有丰富的实体产品,可以实现软件、硬件、平台的系统整合。其致力于四个大的事业领域,电力与能源、产业与流通与水利、城市、金融与公共事业与健康医疗。在这四大领域中,可以让ot、it及iot平台lumada发挥综合作用。

株式会社日立制作所执行役社长兼ceo东原敏昭表示,在人口老龄化和第四次工业革命的冲击下,传统制造业正面临更多挑战,日立会逐渐由提供产品转向提供服务,运用物联网技术解决更多的实际问题。

100多年前,日本一家矿山的工程科长小平浪平修理外国制造的矿山电动机械,研究其制造方法,于1910年开发出5hp电机,随后成立一家新工厂,开始了“自主创新”。

108年之后的2018年,这个当年的小厂成为在世界68个国家和地区拥有864家连结子公司、30万员工、年营业额达91,622亿日元(约合人民币5617亿元)的跨国大企业。

上个世纪90年代的中国,人们伴随着“日立牌就是hitachi”的电视广告熟悉日立,奠定了一代国人对日立电视机的深刻印象。

不过,近年日立先后关闭了包括中国在内的多条电视机生产线。许多国人不免疑问日立欲走向何方。

事实上,日立百年历程中一直在做的一件事,就是根据全球各个市场的时代变化调整产业结构。

如同pc鼻祖ibm出售其pc业务,日立也一直在调整包括电视在内的低利润或亏损业务。时至今日,当“互联网+”在中国风起云涌之时,以日立为代表的日本传统制造业巨头正在将人工智能、物联网为代表的新兴技术与其多年积累的制造和电子信息技术深度融合,致力于强化身为多面手的优势,转身成为综合技术服务商。

10月底,株式会社日立制作所执行役社长兼ceo东原敏昭表示,在人口老龄化和第四次工业革命的冲击下,传统制造业正面临更多挑战,日立会逐渐由提供产品转向提供服务,运用物联网技术解决更多的实际问题。而日立的《2018中期经营计划》中也披露,要通过灵活运用物联网平台“lumada”,最终实现10万亿日元的目标。

极致效率

在日立发展史上,日本企业追求效率极致的基因成为浓墨重彩的特点,更成为力挽狂澜的一笔。

在距离东京约两小时车程的日本东部茨城县的日立港口附近,紧邻大海,坐落着日立集团旗下的大瓮事业所。它的作用除了传统意义上的生产,还肩负着更多创新功能。如同日立集团的引擎,大瓮除了日常发展,也为集团发展提供整套解决方案。在入口的标志性hitachi企业标识下,印有为新时代注入新的活力(inspire the next)的企业宣言。

大瓮事业所成立于1969年,主要负责用于轨道、电力、水处理等社会基础设施及制造业、流通产业的“控制” (ot)系统的开发与制造。例如,新干线的运行控制、电力及水相关的设备控制、工厂的生产线控制等。其业务范围涵盖了从系统开发及设计,到钣金、基板、组装一系列的第一线生产技术,从硬件到软件,提供包括维保在内的全套服务。

而在工作效率的极致探索上,大瓮事业所更是成为百年日立的一个缩影。

10月底,日立高级咨询负责人藤田幸寿在工厂内向21世纪经济报道记者展示了一块日立在1939年生产的控制面板,事实上这块大理石配电板为日立工作了长达80年。

藤田幸寿解释道:“尽管大理石配电板的绝缘性更好,但能使用长达八十年也是日立制造的功力体现。”他还向记者强调,培养高品质产品对人员培训必不可少。直至目前,大瓮工厂仍保持着每年进行“技能奥林匹克”比赛的传统,以达到调动工作人员钻研工作技能积极性的作用。据藤田幸寿介绍,工厂的技术人员在比赛时,需要做到只看设计图纸,现场制作电路板,比拼谁的用时最短。

而在大瓮工厂内部,诸多流水线员工们的操作台内配有一个电子显示屏,指示工人完成每个步骤。

“工人工作的每一个步骤都会对应出现不同长度的进度条,提示工人完成该步骤需要的时间。”藤田幸寿向21世纪经济报道记者表示,“指导工人每一步骤工作的时间,是通过无数次安装数据的搜集和计算而得。如果哪一个步骤或者某一个工作台出现了延时,后台系统会第一时间收到数据并结合所有的工作台工作情况进行判断。与此同时,工作台上方也安装有多个不同角度的摄像头。通过这些摄像头将工人的动作第一时间传递到后台进行分析,帮助进一步优化整体流程。”

“在以往,电路图纸的设计不合理或者某一步出现失误的情况,需要花费时间请技术人员到现场解决问题。现在通过这套系统,技术人员可以第一时间判断问题所在,并做出改正。如果哪一步骤出现错误,系统也可以迅速向操作者发出警报。” 藤田幸寿告诉记者。

可控化和可视化让紧贴制造业实际的物联网得以应用,极大提升效率。

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